Вы здесь

Моделювання і управління системними ризиками в логістиці

Автор: 
Єнченко Євген Вікторович
Тип работы: 
Дис. канд. наук
Год: 
2007
Артикул:
3407U000572
99 грн
(320 руб)
Добавить в корзину

Содержимое

РОЗДІЛ 2
РОЗРОБКА ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНИХ ТА ІНФОЛОГІЧНОЇ МОДЕЛЕЙ
2.1. Функціональний опис предметної області дослідження
Семизначні відсотки зменшення доходів та п'ятизначні цифри списань та повернень запасів - це добре задокументовані події для досліджуваних фірм, що характеризують розходження між пропозицією та попитом. За умови невизначеності при прийнятті рішень про закупівлю, що знаходить своє відзеркалення у неточних прогнозах потреб ресурсів виробництва та умов постачань, запобігання таких похибок водночас дуже складне та корисне.
Існуючі підходи та інструменти планування закупівлі розглядають проблему невизначеності в обмеженому ракурсі, наприклад, спираючись тільки на точку прогнозу як міру попиту та запас міцності для запобігання ефектів невизначеності. Практика використання стохастичного математичного програмування доводить, що такий підхід призводить до надлишкових витрат ресурсів для більшості бізнес-сценаріїв та навіть підсилює ефект похибки прогнозу.
Для управління логістичним ризиком слід оцінити чутливість угод на постачання (контрактів) проти прогнозу відхилень. Прогноз відхилень має враховувати не тільки нижній та верхній сценарій, але також природу динаміки, згідно якої він може "гойдатися" між верхнім та нижнім сценаріями. Наприклад, деякі митні брокери декларують найнижчі тарифи на розмитнення, але не гарантують дотримання встановленого часу розмитнення.
Можна виділити чотири основних напрямки прикладення зусиль для підвищення гнучкості та зменшення бази ризиків закупівлі. До них відносяться 1) систематизація обробки замовлень з наданням інформації відділам маркетингу та збуту; 2) обмін інформацією з постачальниками та застосування електронного обміну даними; 3) "гнучкі" контракти; 4) зменшення лагу постачань.
У "ЦСО "Нова Ера" проблеми обміну інформацією та узгодження цілей. По відношенню до ланцюгів постачань ця проблема проявляється в момент, коли відділ маркетингу, маючи величезну кількість інформації, вимушений втиснути її в єдину точку прогнозу. Відділ збуту зацікавлений в максимальному забезпеченні відділу виробництва матеріальними ресурсами, відділ виробництва має мало доступу до маркетингових сценаріїв, але не хоче опинитися в ситуації дефіциту, тому для перестрахування повторно збільшує замовлення на закупівлю, надані відділом збуту. Для мінімізації таких ефектів регулярно проводиться реструктуризація бізнес-процесів, однак без застосування економіко-математичного моделювання відділи продовжують спиратись на крапкові прогнози, через що отримують обмежені результати.
Обмін інформацією та електронний обмін даними є засобом підвищення гнучкості та мінімізації ризиків в ланцюзі поставок через координацію. Однією з форм координації є обмін планами, що є розширенням системи планування на ланцюг постачань. Другою формою координації є планування номенклатурних позицій, розкладу виробництва постачальника та обсягу запасів. Ця інформація в режимі реального часу дозволяє оперативно оцінювати здатність постачальника виконувати замовлення. Такі системи доказали свою ефективність для координації тактичних операцій, але виявились неефективними для координації на протязі двох-шести місяців - періоду коливань запасів в ланцюгах постачань. В основі лежить дві проблеми. По-перше, виробничі можливості важко обрахувати, тому знімок наявності виробничих ресурсів часто призводить до оманливої картини. По-друге, координація не означає контролю, а саме контроль в кінцевому рахунку утримує гнучкість та дозволяє управляти ризиком. Тому не дивно, що більш ефективною формою контролю над постачальниками є формальні контракти.
Як правило, гнучкі контракти обумовлюють процентне збільшення або зменшення показників по відношенню до прогнозу. Із плином часу збільшуються пороги, що відзеркалюють підвищення невизначеності за проміжок часу та меншу здатність постачальника контролювати виконання замовлення. Але застосування гнучких контрактів має свої недоліки, що криються в деталях. По-перше, в контрактах передбачається, що всі номенклатурні позиції потребують одного рівня гнучкості. На практиці різні номенклатурні позиції потребують різного рівня гнучкості. По-друге, в гнучких контрактах передбачаються постійні вимоги на постачання та закупівлю на весь життєвий цикл продукту або логістичний цикл. Однак, план закупівлі змінюється на протязі цього часу. По-третє, практика показує, що навіть проста специфікація потребує багато пунктів умов та виключень, що призводить до того, що складні умови контракту часто лишаються тільки на папері.
Останнім напрямом діяльності є зменшення лагу постачань. Без сумніву, зменшення лагу постачань призводить до значного економічного ефекту, але складним завданням є уступка ціни закупівлі, яку легко визначити та відстежити, заради зменшення лагу постачань, ефект від якого складно квантифікувати.
Для успішного впровадження цих методів необхідне виконання п'яти умов:
1. Можливість збирати, передавати та реагувати на нову інформації по мірі того, як вона стає доступною.
2. Можливість оцінити вплив невизначеності на потреби в матеріальних ресурсах та роботу ланцюгу поставок. Оцінка впливу робиться через сценарії розвитку логістичних та фінансових подій для різних стратегій.
3. Можливість на основі сценаріїв розвитку подій обирати цілі, планувати та управляти ризиком.
4. Можливість систематичного стимулювання постачальників та кредиторів.
5. Можливість моніторингу стану постачання для завчасної ідентифікації та упередження дефіциту або затоварення запасів.
Очікуваною реакцією постачальників на введення додаткових умов постачання з врахуванням ризику є більше розуміння потреб ланцюгу постачань а також цінності виконання умов постачання. В багатьох випадках це призводить до подальшої спеціалізації постачальників та зниження сукупних витрат ЛС через систематизацію управління виробництвом, постачанням, транспортуванням та збутом.
При впровадженні моделей дослідження операцій в діяльності фірм